L’intelligence artificielle appliquée au recrutement inquiète. Ma candidature est-elle gérée par un robot ? Y a t’il des biais du fait de l’IA ? Dois-je faire évoluer mon marketing personnel dans ce contexte ? J’ai souhaité apporter des réponses concrètes à ces interrogations.

Parsing

La plus ancienne des technologies d’intelligence artificielle utilisée par les recruteurs est le parsing. Quand vous communiquez votre CV sous format électronique à un cabinet, notamment à Intrapreneurs, il est analysé, reconnu et les données qu’il contient sont insérées dans une base de données qu’on appelle ATS  - Applicant Tracking System - système de gestion des candidats en Français. Ainsi les informations personnelles et éléments de carrière sont intégrés dans un profil de candidats. Le processus de classement en est d’autant plus efficace pour le cabinet de recrutement. On obtient de très bons résultats avec près de 95% de CV qui n’ont pas besoin d’être retouchés. Ma recommandation aux candidats est d’être clair dans la rédaction leur CV et d’éviter les fantaisies sur les noms, prénoms, adresses de messagerie et numéros de téléphone qui les excluraient définitivement. Le parsing en sera d’autant plus performant. 

Matching

Une technologie plus récente est le matching. Une fois que votre CV est intégré dans un ATS, il faut l’analyser au regard des besoins exprimés par le client recruteur. Vous tapez « ingénieur informatique » et vous obtenez des milliers de réponses. Pas pratique. Vous ajoutez « python », « scala », « full stack », « Paris », le nom de quelques nom d’écoles et vous passez soudainement du trop plein au néant. Essayez sur LinkedIn, vous verrez. Avec le matching, les recruteurs peuvent désormais définir un profil de candidat recherché et le comparer à une base de candidats (constitué par le parsing ;-). Le système retourne une liste de candidats avec un score par ordre décroissant. Cette approche devient pertinente. Évidemment, j’appelle les premiers de la liste. Ma recommandation aux candidats est à nouveau la clarté mais aussi d’être pertinents sur leurs hard skills.

Profiling

Enfin, il y a deux technologies émergentes : le profiling et le micro targeting (toujours en Français dans le texte). Le profiling consiste a dresser un profil plus complet des candidats sur la base de leur présence sur les réseaux sociaux en recoupant des traits de personnalité qui pourraient être attendus par les recruteurs (ouvert, consciencieux, extraverti ou introverti, agréable....). Une fois le profil tiré, il s’agit de cibler les candidats avec des messages adaptés, le micro targeting. Au final, le consultant en recrutement intègre des dimensions de soft skills très tôt dans sa recherche et communique avec une accroche plus personnelle avec le candidat. Je recommande aux candidats d’avoir une présence raisonnée sur les réseaux sociaux qui leur correspondent vraiment.

Voici, très concrètement, l’usage plus ou moins avancé de l’IA dans le recrutement. Il s’agit avant tout de mieux identifier et convaincre des candidats pour préparer des rencontres de qualité entre eux et les recruteurs, moments où l’IA ne joue pas. Faut-il s’inquiéter de ces développements ? Oui, parce que toute nouvelle technique a des biais qui peuvent rendre les processus de recrutement moins équitables, tout en sachant raison garder. Il y a 30 ans, nous nous inquiétions des base de données et des travers qu’elle pouvaient induire dans l’identification des candidats. La numérisation des données personnelles était anxiogène.  L’inquiétude est retombée. Nos candidats  remplissent spontanément leur profil LinkedIn et envoient des CV en sachant qu’ils seront intégrés dans une base. Ils ne se posent plus la question du danger du traitement de leurs données personnelles. Peut-être se sentent-ils protégés par la législation sur les données personnelles (GDPR) ou sont-ils convaincus que l’analyse coût / bénéfice du traitement numérique est en leur faveur. Pour les recruteurs et les candidats, l’IA, c’est les nouvelles base de données.

Pour bien comprendre ce qui se joue dans le domaine des opérations IT, commençons par une brève histoire de la production informatique.

Les sixties et les seventies

C'était le temps du mainframe. A cette époque, l'opérateur montait lui-même la bande magnétique, puis faisait tourner le programme qu'il avait conçu et sortait des listings avec bande caroll qu'il distribuait aux utilisateurs. Dans les sixties et les seventies, il y avait peu de distinctions entre code et opérations.

Je ne suis pas un grand amateur d'articles du style "Les 28 résolutions de la nouvelle année qu’on devrait tous appliquer !" qui sont sensés vous permettre de perdre du poids ou vous faire repousser les cheveux (je sais, les deux ne feraient pas de mal) ou bien "les 10 technologies 2016 à ne pas négliger". Au contraire, je ne veux vous souhaiter qu'une seule chose en 2016 !

Non, ce ne sera pas une relation harmonieuse avec les métiers pour réussir les projets, des budgets en hausse pour entrer dans l'ère digitale, une reconnaissance du COMEX...Ce ne sera pas non plus zéro panne, zéro faille, zéro hack ... C'aurait pu être du succès avec des projets dans les budgets dans les délais et en qualité. Ou bien de vous entourer enfin d'une équipe rapprochée performante, de recruter et de retenir les nouveaux talents nécessaires au numérique, de booster l'ensemble des collaborateurs vers de nouveaux nivaux de performance. C'aurait pu aussi être de recevoir moins de 250 mails par jour, d'assister à moins de 30 comités de pilotage par mois, faire moins de 500 000 miles par an !

La seule chose que je vous souhaite est de passer enfin moins de temps sur les opérations et plus de temps sur l'innovation ! Bonne année 2016 !

Dessine-moi un chef de projet. Voilà ce qu’on obtient :

Les clients internes des DSI sont (très) souvent irrités : ils attendent pour des petits projets - correctifs et petites évolutions - parfois des semaines et des mois ! Irritation justifiée ?

Extraits de cas réels :

On demande aux DSI de toujours faire plus avec moins. Ce n'est pas en cette période budgétaire qu'on me contredira. Alors, le DSI optimise son budget. Comment ? En recherchant de la productivité interne par l'industrialisation : mise en place de grands référentiels (ITIL, CCMI, lean IT, méthode agile. Et en recherchant de la productivité externe par l'outsourcing : cloud, offshore, pratiques d'achat..

Diriez-vous que votre DSI est  : 

• Un centre de coûts

• Un fournisseur de services

• Un partenaire business

Il n'est pas bon d'être reconnu que comme le DSI qui réduit les coûts. Pour devenir un "business partner",  il est crucial de devenir innovant. Il se trouve qu'en ces temps de digitalisation, de désintermédiation, d'uberisation, les Directions Générales sont en attente

Les technologies de l'information se sont curieusement invitées dans l'élection présidentielle américaine de 2016 sous quatre angles :

• L'affaire des employés de la DSI de Disney remplacés par des travailleurs étrangers

• Les mails de Hillary Clinton

• L'influence des hackers sur les résultats

• L'échec des data sciences sur les prévisions électorales 

Ces quatre affaires sont riches en enseignements pour les DSI et je propose de les couvrir en quatre billets en commençant par Disney.

Disney, les licenciements et les travailleurs étrangers

En octobre 2014, Disney Parks and Resorts convoque dans des salles de réunion prévues à cet effet  200 à 300 collaborateurs de la DSI pour leur signifier leur licenciement. En parallèle, l'entreprise met en place un contrat d'outsourcing avec HTC et Cognizant qui emploient des travailleurs étrangers autorisés à exercer avec un visa H-1B.

J'ai moi-même bénéficié de ce visa lorsque j'ai passé deux ans en expatriation aux USA sur un projet IT. Dans son  questionnaire,  l'administration m'a demandé dans quelle mesure un Américain ne pouvait pas faire le job auquel j'étais destiné ?  Les visas H-1B sont faits pour faire venir  des compétences manquantes aux USA et non pas pour remplacer des jobs pourvus par des Américains. 

L'idée maîtresse du DSI de Disney Orlando était de restructurer pour que les employés Disney se consacrent à de nouveaux projets innovant. En parallèle, le maintien en condition opérationnelle de l'existant était sous traité. Mais bien vite l'image s'est imposée d'informaticiens américains formant leurs remplaçants étrangers dans une mesure de "cost-cutting". 

Et cette affaire s'est immiscée dans la campagne américaine.

Lors des primaires, Trump a indiqué dans un débat qu'il réprouvait l'usage des visas, mais qu'il en avait utilisé dans ses entreprises, en concluant : "hey !  I'm a business man". Puis les candidats démocrates se sont servies de l'affaire, Sanders pour fustiger le programme H-1B, Clinton pour déplorer son usage pour des remplacements. Enfin, Trump a monté en épingle l'affaire en invitant deux employés Disney à un rallye électoral dans l'Alabama.

Le cas Disney est emblématique de la "middle-class" Américaine blanche qui se sent déclassée et menacée par les travailleurs étrangers. Ce sont des travailleurs des swing states (Floride, Ohio, Michigan...), ceux là-même, qui ont fait basculé le vote en faveur de Trump.

Quel enseignement pour les DSI ?

Beaucoup de DSI sont confrontés au problème de Disney. Lors d'une transition technologique, il est obligatoire de se doter de nouvelles compétences et de garder d'anciennes compétences pour maintenir l'existant. Disney a fait le choix de faire monter en compétence certains de ses propres employés pour les occuper sur des tâches plus haute valeur ajoutée et de confier le maintien en conditions opérationnelles des vieux systèmes voués à disparaître à des contractants. J'imagine que pour financer les projets innovants, le DSI a dû chercher des économies de coûts sur la maintenance, d'où le recours à l'outsourcing et aux travailleurs H-1B.

Voilà pour la tactique. Mais l'initiative a été particulièrement mal conçue sur le plan social. On s'interroge sur :

• les licenciements massifs,

• la brutalité de leurs annonces,

• le mode de transmission des compétences entre employés Disney et contractants,

• l'emploi dévoyé des contrats H-1B.

Ce sont les États-Unis, certes. Mais le corps social en France et en Europe manifeste le même sentiment : un ressentiment contre les entreprises et leur traitement Kleenex des employés, une peur de déclassement des emplois de la classe moyenne même qualifiée, un rejet de la globalisation et une peur de l'étranger. Les résultats électoraux, dont le Brexit, le démontrent. 

Évidemment dans la transition digitale, ces opérations vont se développer sous des formes plus ou moins poussées. Il s'agit alors de prendre particulièrement soin à l'environnement social.